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Trasnochón de Labs.

El día 27 de Noviembre de 6 de la tarde a 12 de la media noche, podras acceder a un súper descuento en nuestros Laboratorios ágiles.

A continuación encontrarás más información de los laboratorios…

Laboratorio de 6 horas

Abordaremos de forma práctica algunos modelos escalamiento desde Scrum, revisaremos conceptos y haremos una introducción a uno de los modelos más completo SAFe.

Nivel de conocimiento previo: Intermedio – Avanzado

Primera fecha: 30 de Nov. – 1 de Dic. 2020 – 10 Cupos

Segunda Fecha: 2 y 3 de Dic. – 10 Cupos

Modalidad: Virtual

Precio regular: USD150

Precio Black Week: USD99

¡MÁS INFORMACIÓN!

Laboratorio de 5 horas.

Abordaremos de forma práctica cómo medir, interpretar y mejorar la productividad de los equipos Agiles, por medio de prácticas y sincronización de resultados en cada Sprint.

 

Nivel de conocimiento previo: Intermedio – Avanzado

Primera fecha: 5 de Dic. 2020 – 10 Cupos

Segunda fecha: 12 de Dic. 2020 – 10 Cupos

Modalidad: Virtual

Precio regular: USD150

Precio Black Week: USD99

¡MÁS INFORMACIÓN!

Laboratorio de 6 horas.

Abordaremos de forma práctica herramientas que permitan acercarnos desde un primer momento a los equipos ágiles y poder iniciar de la manera menos complicada posible para cualquier equipo de la organización.

Nivel de conocimiento previo: Intermedio – Avanzado

Primera fecha: 9 y 10 de Dic. 2020 – 10 Cupos

Segunda Fecha: 11 y 14 de Dic. – 10 Cupos

Modalidad: Virtual

Precio regular: USD150

Precio Black Week: USD99

¡MÁS INFORMACIÓN!

Laboratorio de 6 horas.

Abordaremos de forma práctica herramientas que permitan abordar desde un primer momento a los equipos ágiles y poder iniciar de la manera menos complicada posible para cualquier equipo de la organización.

Nivel de conocimiento previo: Intermedio – Avanzado

Primera fecha: 15 y 16 de Dic. 2020 – 10 Cupos

Segunda Fecha: 17 y 18 de Dic. – 10 Cupos

Modalidad: Virtual

Precio regular: USD150

Precio Black Week: USD99

¡MÁS INFORMACIÓN!
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6 puntos de vista sobre las organizaciones según Martie

Webinar Jueves, 26 de Noviembre

  • 00Días
  • 00Horas
  • 00Minutos
  • 00Segundos

6 puntos de vista sobre las organizaciones según

Martie​

El modelo de innovación, liderazgo y gestión. Management 3.0 consiste en redefinir el liderazgo donde la gestión es responsabilidad de los equipos Agiles. Management 3.0 implica trabajar juntos para encontrar la manera más eficiente de que una organización pueda lograr sus objetivos, manteniendo la felicidad de los trabajadores como una prioridad.

La Felicidad en los colaboradores ademas de incrementar la productividad, los prepara para nuevos retos.

En los diferentes libros Management 3.0, #workout y Managing for hapiness se explican los principios, valores y elementos motivadores para llevar a cabo esta transformación. A través de un conjunto de herramientas, juegos y prácticas podremos mejorar la cultura de la organización, mejorar la productividad de los empleados y motivar a los equipos.

¿Quieres saber más?

Te esperamos en nuestro webinar gratuito: 6 puntos de vista sobre las organizaciones según Martie.

Separa tu cupo aquí: 👇

Nuestros seminarios gratuitos ayudan a la construcción de conocimiento colectivo a la vez que demuestran que somos expertos y podemos apoyarte en cursos de preparación más profundos en los temas que tenemos en nuestro portafolio.

Te recomendamos que puedes inscribirte a los próximos  webinar que encontrarás en la siguiente sesión: Próximos seminarios web

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ScrumStudy Opiniones sobre la Certificacion Scrum Master SMC

ScrumStudy Opiniones sobre la Certificacion Scrum Master SMC

Tomado de http://www.gazafatonarioit.com/2020/03/el-imposible-y-desatinado-caso-de.html

 

ScrumStudy vs certiProf

 

A ver si trato de explicar esto con una analogía:

Aunque la FIFA no inventó el Fútbol, es hoy el organismo que “rige” los estándares, que regula, que establece las “reglas” de ese deporte. A pesar de ello, es posible jugar al fútbol con variantes y no “pasa nada”: fútbol playa, fútbol 5, fútbol 7, fútbol sin porterías, etcétera. Cada una de estas otras versiones tiene distintas reglas, creadas o inventadas por nosotros mismos, las personas, o por algún organismo distinto a la FIFA. Hay menos jugadores en algunos, hay variaciones en las reglas, en fin. Pero en definitiva, el Fútbol como tal, el deporte del balón, el universal, es el de la FIFA.

Así ocurre con Scrum. Este marco de trabajo fue creado por Jeff Sutherland y Ken Schwaber y fueron ellos quienes escribieron originalmente lo que hoy se conoce como la guía de Scrum. El primer documento lo presentaron al mundo en 1995. Puedes encontrar más de los orígenes de Scrum en:

https://www.scruminc.com/origins-of-scrum/

Ahora bien, son Jeff Sutherland y Ken Schwaber quienes siguen actualizando y manteniendo la guía (la teoría) de Scrum de tanto en tanto. Ellos reciben la retroalimentación de la comunidad pero finalmente ellos son sus creadores y, por decirlo de alguna manera, sus guardianes. Aunque bien todos nosotros deberíamos ser custodios de esa guía oficial también.

Después de Scrum llegaron organizaciones como la Scrum Alliance, creada precisamente para fomentar el uso del framework. Ellos crearon algunas certificaciones asociadas: Scrum Master, Product Owner y Scrum Developer. Y basaron sus cursos y certificaciones en la guía de Scrum escrita por Sutherland y Schwaber.

Más tarde aparecieron empresas como Scrum.org de Ken Schwaber y Scrum Inc., de Jeff Sutherland.

Y luego otras empresas certificadoras. Incluyendo SCRUMStudy®. Casi todas estas últimas empresas certificadoras de Scrum son independientes, de terceros, pero basan sus certificaciones en la guía de Scrum escrita por Sutherland y Schwaber, la guía oficial.

Casi todas, excepto SCRUMStudy®, que basa sus entrenamientos (teoría) y exámenes de certificación en un libro que ellos llaman Scrum Body of Knowledge (SBOK®). Un libro de más de 400 páginas la última vez que lo consulté. Mientras que la guía oficial solo tiene unas 18 páginas en español.

Este SBOK® es como esas otras versiones de Fútbol de las que te hablé al comienzo. Tiene otras reglas, muy diferentes a las que tiene la guía de Sutherland y Schwaber, los creadores de Scrum. Imagina las diferencias nada más en número de páginas. De 18 a más de 400. Pero quisiera poner tres ejemplos de las disparidades que presenta la una versus la otra:

Roles propuestos: en Scrum “oficial” (en la guía de Sutherland y Schwaber, la de 18 páginas), los tres roles propuestos son: Dueño de Producto, Scrum Master y Equipo de Desarrollo. Solo tres y nada más que tres. Estos tres roles forman lo que conocemos como Equipo Scrum. Mientras tanto en el SBOK® se proponen 2 tipos de roles: Roles Core y Roles Non-core. A los primeros pertenecen los tres roles de la guía oficial aunque con una discrepancia: el equipo de desarrollo se llama Equipo Scrum. En la guía oficial, como dije antes, este Equipo está compuesto por los tres roles. Aquí no. Y los roles non-core son Stakeholders (dentro de los cuales cuentas Customer, Usuarios y Patrocinador), Vendedores y Cuerpo de asesoramiento de Scrum. En definitiva, son reglas distintas.

En la guía oficial de Scrum, el tamaño del equipo de desarrollo va de 3 a 9 personas. En la sección 3.6.2 (Tamaño del Equipo Scrum), el SBOK® dice que “El tamaño óptimo de un Equipo Scrum es de seis a diez miembros”. Otra vez, una regla disímil.

En la guía oficial de Scrum, la duración máxima del Sprint es de un mes. Mientras que en la sección 2.7.1 (Scrum Time-boxes), el SBOK® dice que “Un Sprint es una iteración Time-boxed de una a seis semanas de duración”. Otra disparidad.

Y así podemos encontrar muchas. De 18 a más de 400 páginas. Simplemente son reglas desiguales, algunas muy opuestas. El SBOK® No es Scrum.

Con esto solo estoy tratando de señalar que la guía de Scrum, la cual puedes descargar de inmediato desde

https://www.scrumguides.org/download.html o directamente la edición en español desde:

https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Spanish-SouthAmerican.pdf, es la guía oficial que te presenta la teoría y las reglas de Scrum. Es la única fuente fiel, escrita y mantenida por sus creadores.

¿Quién sabe? Seguramente, si vas a jugar Fútbol y tomas el balón con la mano o si en tu equipo hay trece jugadores en la cancha recibirás una infracción y quizás hasta no puedas jugar.

Espero que sea de utilidad.

Entrenate en Scrum usando la guia oficial.

 

 

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Retrospectiva

¿ Como evitar los  antipatrones utilizando preguntas poderosas en la retrospectiva scrum ?

 

Retrospectiva

La retrospectiva es uno de los eventos más importantes en Scrum. No solo brinda la oportunidad de mirar hacia atrás, sino que, como dice el duodécimo principio Ágil, ajusta y ajusta el comportamiento para ser más efectivo. Sin embargo, aun así, es uno de los eventos Scrum más mal utilizados después de Daisy Scrum. Hay muchos anti-patrones observados y documentados a lo largo del tiempo. Aquí vamos a discutir algunos anti-patrones de retrospectiva y cómo podemos solucionar esto con una de las técnicas de entrenamiento más poderosas; preguntas poderosas.

 

Preguntas Poderosas:

Sin lugar a duda, terminamos con suposiciones, juicios y falta de claridad. Una pregunta poderosa es una de las herramientas más poderosas que uno puede tener mientras entrena junto con la escucha activa. Lo más importante sobre las preguntas de poder es que no tienen una respuesta simple, sino que estimulan el pensamiento y las emociones. Este tipo de preguntas nos ayudan a no solo aceptar lo que otros sugieren, sino a tratar de resolver el problema. Por ejemplo, “¿Tienes alguna otra opción?” simplemente generará una respuesta de “sí” o “no”, sin embargo, “¿Qué otras opciones tienen?” provocará más pensamiento.              preguntas poderosas

También es importante no hacer la pregunta principal. La pregunta principal es cuando estás insinuando una solución intencionada o sugieres la solución en forma de pregunta. Por ejemplo, “¿No deberíamos obtener la aprobación de la gerencia antes de intentarlo?” o “¿Podemos ignorar el primer error?”. Este tipo de pregunta no incita a pensar. Aquí hay algunas propiedades importantes de las preguntas poderosas.

  • Abierto
  • Por lo general, en forma de qué / cómo
  • No recopilar información.
  • No conduce a ninguna solución
  • Conducir a la exploración
  • Corto, generalmente menos de 7 palabras.

Aquí hay algunos ejemplos de preguntas poderosas.

  • ¿Esto importante para ti?
  • ¿Cuándo harás y que haras?
  • ¿Qué más?
  • ¿Define define diversión con tus propias palabras?
  • Si pudieras hacerlo de nuevo, ¿qué harías diferente?
  • Si funciona exactamente como quieres que sea ¿Qué pasara?
  • que te esta deteniendo?
  • ¿Qué funciona para ti cuando tienes éxito en hacer cambios?
  • ¿Cómo lidias con la decepción o el fracaso?
  • ¿Qué tan importante es comenzar?
  • ¿Cual es tu propósito?
  • ¿Donde quieres estar?
  • ¿Qué es importante para ti?
  • ¿Qué se está poniendo en camino para lograr esto?
  • ¿Qué necesitas hacer para llegar allí?
  • ¿Qué puedes usar para recordarte a ti mismo?

Anti- Patrones de Retrospectiva

 Retrospectiva en que la gerencia asiste.

Uno de los antipatrones más comunes en los que la gerencia decidió asistir a la retrospectiva. La retrospectiva es una zona libre de miedo para el equipo de scrum y cuando la administración está en la sala, comenzarán a autodetectarse ellos mismos. Scrum Master debe tener el “coraje” (uno de los valores de Scrum) para ejecutar la retrospectiva sin ninguna participación de la administración.

  • Mencione que consecuencias te traera hacer eso
  • ¿Qué quieres lograr al asistir a la retrospectiva?
  • ¿De qué otra manera puedes ayudar al equipo además de asistir a la retrospectiva?
  • ¿Cómo puede hacer el mejor uso de su tiempo para ayudar al equipo?
  • ¿Cómo podemos dar el mejor ambiente a los participantes de la retrospectiva?
  • ¿Qué diferencia vas a hacer al asistir a la retrospectiva?

Retrospectiva en donde no hay seguimiento de las ultimas reuniones

El objetivo principal de la retrospectiva es mejorar el proceso y para hacer esto no solo identificamos el problema, también encontramos la solución y le hacemos seguimiento en la próxima retrospectiva. Sin seguimiento no veremos nuestros cambios.

  • ¿Qué pasos de acción de la última vez necesitamos seguir?
  • ¿Qué hemos logrado desde la última retrospectiva?
  • ¿Qué no pudimos lograr desde la última retrospectiva?retrospectiva
  • ¿Cuál es nuestro progreso de cada elemento que discutimos desde la última retrospectiva?
  • ¿Qué otras opciones podemos pensar?
  • ¿Qué logramos que debería celebrarse?
  • ¿Qué queremos hacer diferente esta vez?

Discutir procesos o actividades diferentes a los que se plantearon para dicha retrospectiva

Cuántas veces nos encontramos con la situación en la que discutimos los elementos no relacionados con el proceso en la retrospectiva, como la limitación de recursos, alguna restricción de las instalaciones o incluso algo relacionado con la cafetería. Aunque estos elementos son importantes, una retrospectiva no es una buena plataforma para este tipo de discusión. De hecho, no tenemos que esperar a la retrospectiva para discutir este tipo de problema, este tipo de problema se debe escalar lo antes posible.

  • ¿En qué debemos centrarnos hoy?
  • ¿Qué queremos lograr hoy?
  • ¿Qué cambios queremos hacer para mejorar el proceso?
  • ¿Cómo haríamos un impacto duradero?
  • ¿Qué has intentado hasta ahora?
  • ¿Qué es exactamente lo que queremos lograr con la retrospectiva?
  • ¿Cómo se relaciona con el proceso?

Tratar de arreglarlo todo

Cada entorno tiene mucho margen de mejora. Hay muchas cosas que deben arreglarse tanto a nivel de proceso como a otros niveles. Pero con nuestros recursos limitados, no podemos arreglar todo de una vez. Si estamos tratando de arreglar todo, entonces, al final, podemos terminar arreglando nada. Es importante corregir algunos, que son los más importantes y seguir mejorando en cada iteración.

  • ¿Para cuando haremos esto?
  • ¿Qué obstáculos tenemos para lograr esto?
  • ¿Cuál es nuestro próximo paso?
  • ¿Qué es lo más importante para nosotros ahora?
  • ¿Cuál es la implicación de poner esto en espera?
  • ¿Qué alternativas tenemos?
  • Si pudieras arreglar una sola cosa, ¿cuál sería?

Los elementos demasiado vagos (no procesables) se seleccionan al final de la retrospectiva

Este antipatrón a veces se ve incluso en equipos Scrum maduros, donde el equipo entusiasmado presenta el elemento retrospectivo que no es lo suficientemente claro o no es procesable. Si los elementos retrospectivos no son accionables, entonces probablemente no podamos hacer nada para mejorar y no podemos hacer un seguimiento en el próximo Sprint.

  • ¿Cuál es el plan de acción?                                                                          retrospectiva scrum
  • ¿Cuales son las posibilidades?
  • ¿Qué es esto importante para ti?
  • ¿Cómo sabrás que lo has logrado?
  • ¿Qué quieres decir con eso?
  • ¿En qué otros ángulos puedes pensar?
  • ¿Qué es lo que realmente quieres con esto?
  • ¿Cómo te explicas esto a ti mismo?

Fuente:

LinkedIn

 

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Como Aplicar Herramientas Agiles en Ciberseguridad

Como Aplicar Herramientas Agiles en Ciberseguridad

¿Como aplicar herramientas Agiles en ciberseguridad?

Es una de las preguntas que nos han hecho la mayoria de participantes que han ingresado a nuestros seminarios web. Es por eso, que hemos  creado este seminario sobre Como aplicar herramientas Agiles en ciberseguridad.

En compañia del instructor Luis Carlos Sanmartin te enseñaremos y/o daremos algunos tips y herramientas agiles que puedes utilizar para que los procesos que se realizan en el campo de la ciberseguirdad sean mas practicos  y  Agiles.

 

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Te invitamos a participar de este seminario web gratuito .

Se agotan los cupos , Separa el tuyo   ya.

Registrate aqui: 👇👇

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La Revolución Agil Es ahora
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La Revolución Agil Es ahora !!

Los  Frameworks  ágiles  Son  la  Solución

Es un hecho que las metodologías y prácticas Agile están revolucionado los productos, las organizaciones, los servicios y mercados; por ello es de vital importancia que los profesionales de esta era conozcan marcos como Scrum, KanBan, Xp, Lean, entre otros para poder satisfacer la demanda y necesidades de los clientes cada vez más exigentes en un mundo que evoluciona y cambia sus exigencias constantemente.

Los métodos y Frameworks ágiles proponen una solución en los procedimientos y procesos industriales y empresariales tradicionales que se han trabajado a través del tiempo, pues estos se empiezan a tornar pesados, inflexibles y hasta obsoletos debido a la transformación social, cultural, el internet de las cosas, el Big Data, la disrupción de negocios, la apertura de mercados, el impacto de las Tecnologías en todos los sectores, el auge de productos y servicios temporales o de impacto rápido, el entorno normativo y legal; etc…

 

Frameworks ágiles

La figura ilustra como la generación de valor cada vez es mas exigente, pues no se trata solo de cumplir con tiempos, costos y alcances establecidos.

Para adaptarnos a estas nuevas condiciones, los frameworks ágiles como Scrum – que nace del desarrollo de tecnología- promueve procesos, instrumentos y prácticas enfocados en el valor a través de la retroalimentación constante del cliente y entregas tempranas, gestionando el riesgo y expectativas de negocio.

El aprendizaje y la gestión del conocimiento es un factor fundamental en la industria del siglo XXI, pues no se deben perder experiencias adquiridas y se deben aprovechar al máximo las soluciones creadas a través del ciclo de vida de un producto; por tanto, la visualización de la información y de los procesos tal como lo proponen los frameworks de agilidad, ofrecen entendimiento común sin complicar el día a día.

Beneficios de adoptar   agilidad  en  una organización

Las organizaciones requieren ser flexibles y adaptativas en mercados cambiantes, por tanto marcos Agile como Scrum brindan soluciones simples y efectivas.

Algunos de los beneficios más relevantes al aplicar la agilidad son :

  • La compañía se encuentra más centrada en su negocio y focaliza sus esfuerzos en sus ventajas competitivas.
  • Le es más fácil gestionar el aumento y/o decremento de actividad, sin apenas afectar a sus resultados.
  • Al necesitar menos recursos, las necesidades de financiación son menores, lo que conlleva menor apalancamiento y menores gastos financieros, a la vez que facilita el crecimiento.
  • Transmitir esta forma de gestión hacia tus proveedores de actividades clave con criterios de agilidad-focalización-flexibilidad, permitirá que la adaptación mutua sea posible. Una cadena es tan débil como el más débil de sus eslabones.
  • La compañía se adapta mucho más rápido a las nuevas necesidades del mercado.
  • El aprendizaje es más rápido y los esfuerzos de readaptación de la propuesta de valor son menores.
  • La propuesta de valor es menos copiable porque es más sencillo incorporar nuevas variables.
  • Las compañías flexibles alcanzan mayores niveles de competitividad tanto en tiempos de crecimiento como en tiempos de decrecimiento.
  • Disponen de mayor longevidad empresarial.

¿Porque certificarme Como  Scrum Master?               

Estar certificado y entender el marco ágil scrum potencia el perfil profesional y permite acceder a un mercado laboral en continuo crecimiento. Cada vez son mas las áreas y los diferentes mercados que encuentran en la cultura ágil la solución para acercarse al cliente y lograr su satisfacción entregando productos y servicios que generan valor.

La siguiente imagen muestra como Scrum está evolucionando y entrando en diferentes tipos de organizaciones.

Frameworks ágiles

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Metodologías Agiles
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Adoptando y perfeccionado la Agilidad

¿Por que importante adoptar la agilidad ?

En este mundo  cambiante y de constante  innovación y revolución digital es  necesario  que  adoptemos  practicas, metodologías  y herramientas que  nos  sirvan  de  trompolin para llegar al éxito.

Te reto a dar  el siguiente paso Capacitate en Metodologías Agiles . Si quieres  conocer mas sobre este tema  te invito a que leas el siguiente articulo : Metodologías ágiles para proyectos innovadores 

descarga la presentacion aqui : 

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Design Thinking

Getting Starting with Design Thinking Con Google, Tesla, Ikea, DiDi, jerga coloquial y ¡Perry el Ornitorrinco!

 

El ejercicio de innovación, no es moda (aunque el término sí, pero ¿qué le hacemos?), también, dejó de ser ventaja competitiva y pasó hoy a ser requisito en las organizaciones y los profesionales, para mantenerse activos en el mercado. Siempre ha existido y es lo que ha hecho la diferencia entre empresas que duran 100, 50, 20, 5 años, 5 minutos o toda la vida.

La siguiente definición, es producto de algunos éxitos y los varios fracasos de mis últimos 10 años de experiencia: Innovación: “Es un cambio para crecer mi bolsillo o el de mi empresa, en beneficio del entorno; ojalá pequeño, barato y de gran impacto” Con lo anterior claro, revisemos esta imagen:

blog-design thinking

¿Reconoces los logos?
Muy seguramente sí, entre otras razones, porque varias de éstas empresas se encuentran en el BrandZ Top 100 Most Valuable y porque además, seguramente has o estas consumiendo algunos de sus productos/servicios.

Top-100.png

Entonces, revisemos en dónde han concentrado los esfuerzos, que les han puesto y las mantienen dentro del ranking:

  • Conocer el comportamiento y sentimientos de sus clientes.
  • Predecir nuevas tendencias e incluso crearlas.
  • Simplificar y automatizar sus procesos para mejorar la experiencia de sus clientes.
  • Se adaptan a los cambios constantes, inciertos y volátiles.

Hasta ahí, todo fácil, todo color de rosa, entienden el siglo VUCA, utilizan la tecnología, #innovation #creciendo #construyendo #cumpliendoSueños #emprendimiento, etc, etc, etc., pero y ¿cómo carajos lo hago?, “perdón, el auto-corrector”: ¡Rayos y centellas!, ¿cómo lo hago?, Quiero mantener vigente mi compañía, quiero nuevos retos en mi trabajo o quiero mi empresa y necesito saber cómo comenzar.

Standford University y Virginia University, “se la pillaron” y dieron ya una respuesta… Design Thinking (DT) o pensamiento de diseño.

Veamos qué significa:

“Es un enfoque de la innovación centrado en el ser humano que se basa en el conjunto de herramientas del diseñador para integrar las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requisitos para el éxito empresarial”. – Tim Brown, CEO de IDEO

Tiene un objetivo poderoso: encontrar el equilibrio entre lo que es deseable desde el punto de vista humano, lo que es tecnológicamente viable y lo que es económicamente viable.[i]

El proceso es sencillo, 5 etapas que ayudan a crear propuestas útiles que se adapten a las necesidades reales de las personas; permitiendo ampliar el portafolio de servicios, consolidar marca y así mejorar los resultados, utilizando la creatividad como catalizador:

Design Thinking

Puedes consultar la guía oficial de Design Thinking[i] aquí. Básicamente, es hacer un Perry el Ornitorrinco” (ver episodio “Juguetes para el mundo”). Para preguntas, información, consultoría, cursos, certificaciones y aprender a usarlo de la mano de expertos hablemos https://lightyellow-jaguar-294670.hostingersite.com/contactenos/.

 

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El cambio de la gestión del servicio al crecimiento iterativo

 

La gestión de servicios se remonta desde los mediados de los años 70 con el concepto ITSM el cual partió de llevar a cabo todo de gestionar servicios de Tecnologías de Información. En un principio este enfoque estaba direccionado a la entrega de artefactos y entregables puntuales como cada uno de los elementos que representan desarrollos de software, componentes y elementos de tecnología.

Con el tiempo y paralelamente el consumo, las organizaciones y la demanda del mercado requirieron un marco que fuese mucho más estructurado y abarcara otros elementos más allá de ver productos y servicios puntuales, es ahí en donde paralelamente fueron estableciéndose elementos más especializados en puntos de atención como los Service Desk y en el Reino Británico es donde el concepto que actualmente conocemos desde mediados de los años 80 con ITIL (La Biblioteca definitiva de Infraestructura de Tecnología de Información) explotara como el boom en el marco de referencias de las buena prácticas en la Gestión de Servicios.

ITIL

Esto fue un hito de gran trascendencia ya que a partir de este el mundo se centró en cómo llevar la gestión de servicio orientado a los proyectos desde la creación hasta su puesta en marcha operativa asociando una serie de elementos secuenciales, muy organizados garantizando el cumplimiento y seguimiento de las directrices de cualquier organización en especial las que se encuentran enfocadas a las áreas de TI.

 

Este tipo de marco de referencia se fue afianzando tanto en el mercado que fue a ser considerado en un elemento sumamente importante para macro compañías, multinacionales y todo tipo de empresa en la búsqueda de reconocimiento de este estilo de status al llevar este modelo en la gestión de servicios, un modelo de alto significado en la consecución de resultados en países como Reino Unido, Estados Unidos, Alemania, Francia, Italia, España entre muchos otros. Algunos puntos de referencias en la industria a tener en cuenta: Microsoft, HP, IBM, Boing, Toyota, Bank of America, Citi.

Pero también hay que decir que debido a su estructuración a veces algo rígida, documentación exhaustiva, mayor énfasis en los procesos e infraestructura y poca flexibilidad frente a iteraciones en relación a las necesidades y entregables de los interesados ha sido su talón de Aquiles frente a otro tipo de metodologías mas abiertas y flexibles al cambio como son las diferentes metodologías orientadas al agilismo.

Es por ello que frente a la indisposición del mercado y de marcar la diferencia en base a estructura principal de la gestión del servicio pero sensible de generar un cambio a los nuevos marcos ITIL se renueva con ITIL 4 en donde adopta y adapta una serie de elementos mas participativos en donde deja vislumbrar la iteración y marcando mayor participación al individuo frente a unas serie practicas y tecnología, en una mayor sensibilización de metodologías blandas destacables de agilismo y liderazgo, apropiando 7 principios los cuales busca una mejor correlación de los individuos, organizaciones y la gestión de servicios con el fin de garantizar la generación de valor que siempre ha caracterizado ITIL desde un punto de vista más flexible y atractivo.

Esta es tu oportunidad para seguir conociendo, adoptando este nuevo marco desde el concepto ya conocido en la gestión de servicios y adaptándose a una serie de practicas para ser muchos mas competitivos en el mercado. La clave es estar dispuesto al cambio, yo ya lo hice, ¿y tú? Te invito a que sigas creciendo proyectándote como profesional en constante innovación y mejoramiento continuo. Te esperamos para asesorarte y potenciar aún más tus habilidades y capacidades con It Service.

itil4

 

scrum-master
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Scrum: De Equipos altamente productivos al valor de negocio

De Equipos altamente productivos al valor de negocio

Agilidad es un conjunto de Frameworks, técnicas y “nuevas tendencias” que se enfocan en como dirigir y ejecutar proyectos. Promueve un estilo de trabajo, basado en la autogestión, el trabajo colaborativo, el liderazgo servicial, la mejora continua, autonomía y la transparencia.

SCRUM gestiona productos con un enfoque flexible, trabajando en forma de “mini-proyectos” (Sprints). Estos sprints son planeados, ejecutados, revisados, retroalimentados por el “equipo ágil” con participación activa del StakeHolder.

Esto genera la capacidad de responder a cambios, problemas, riesgos y demás eventualidades que se presentan en la operación.

Scrum desarrolla por incrementos, en cada iteración se obtiene una versión funcional del producto; de esta forma el proyecto crece controladamente y obtiene Feedback continuo por parte del Stakeholder.

Scrum articula los mejores conceptos del ciclo Deming (PHVA) con una cultura KAI-ZEN, lo que conlleva a una mejora continua sostenida basada en el compromiso personal y de equipo; el Scrum Master es el rol encargado de este Workflow, por tanto esta práctica ágil promueve ambientes de claridad y aprendizaje continuo. Este efecto se puede explicar de forma sencilla en alta productividad por las cuatro etapas de Tuckman.

sprint-scrum

El Scrum Master aprovecha el trabajo en Iteraciones o “sprints” permitiendo que estas cuatro etapas de formación de equipos altamente productivos se vivan de forma natural y que las etapas de formación y conflicto sean lo más cortas posibles.

Para traducir esta alta productividad generada en un equipo Agile en términos de negocio, el Rol del Product Owner garantiza un producto competitivo, analiza el entorno del producto, conoce el mercado, genera y aprovecha oportunidades de negocio y crea una buena comunicación con el Stakeholder (partes interesadas), aplica cambios y nuevos requerimientos para mantener o renovar el negocio según la necesidad.

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La Nueva Perspectiva de ITIL 4

La nueva perspectiva de ITIL 4

Indiscutiblemente el mundo cambia constantemente por el crecimiento competitivo y éxito a las nuevas tendencias tecnológicas y sobre todo innovadoras para dar satisfacción a las necesidades de los mercados.

 

Es por ello que muchas de las metodología clásicas y eficientes, como lo han demostrado en temas de direccionamientos de proyectos, estructuración organizacional y gestión de servicios, deben de equiparse frente a este nuevo apetito industrial que notablemente ha influido y gustado como lo es el agilismo.

ITIL-4-Fundamentos

Si bien, este marco nació a mediados de los años 80 y a pesar de que sea referencia de buenas prácticas y todavía siga siendo fuerte en muchas regiones del mundo incluyendo a latinoamerica, es necesario renovarse y poder sacarle el máximo provecho a través de la introducción de temas que seguramente lograrán impulsarlo más y ver ITIL 4 como la forma de mantener la organización y gestionar el servicio. Sobre todo por su exitosa historia para administrar y gestionar por medio de la diferentes prácticas de entornos que se requieran como un área de TI para garantizar el valor agregado a los diferentes partes interesadas.

 

En su nuevo modelo existe una transformación de conceptos ya establecidos y eficientes, pero de una forma mejorada que conlleva a la innovación, el agilismo, la satisfacción del servicio y no perder ese ADN que siempre ha caracterizado ITIL a la hora de gestionar el servicio.

Aquí algunos de los detalles que se llevan en ITIL 4:

 

Modelo de relación de serviciosITIL 4 Certificacion

  • Principios Básicos
  • Sistema de valor de servicios
  • Cadena de valor en ITIL
  • Gestión de servicios
  • Prácticas

 

 

 

 

Esta es la oportunidad para que conozcas sobre el cambio profesional para que puedas mantener la excelencia a la hora de gestionar el servicio para que estés innovándote  y preparándote para los nuevos cambios que exige el mercado y la competencia mundial.

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Inyéctale Scrum a tu vida

El cuerpo humano es como una maquina que en vez de gasolina requiere de una cantidad de nutrientes para estar saludable y poder realizar todas las funciones que le competen.  En caso de que le falte algún componente su productividad no será la misma pues este se debilitará y se agotará, por eso, para poder mantenerlo en completo rendimiento es necesario inyectarle ese nutriente que lo llegue a potenciar.

Así sucede en el ámbito laboral y empresarial, si no se le inyecta al servicio o al producto que se ofrece: innovación, agilísimo o metodologías que lo ayuden a mantener en el mercado… este se extinguirá.

inyectate-scrum

¿Quieres que esto suceda?

Tu respuesta a este interrogante debería ser un rotundo ¡No!, ¿verdad?

Y ahora tu pregunta es ¿cómo hago o que metodología utilizar para permanecer en el mercado como pionero en lo que hago, en lo que ofrezco y en lo que produzco?

Scrum, si Scrum es la respuesta a la pregunta que te acabas de hacer.  Si no lo sabias Scrum es un marco ágil creada en el año 1986 por Agujero Nonaka e Hirotaka Takeuchi, al estudiar cómo desarrollaban los nuevos productos de las principales empresas de manufactura tecnológica.

Scrum se caracteriza por adoptar estrategias de desarrollo incremental en lugar de la planificación y ejecución completa del producto; fundamentar la calidad del resultado en el conocimiento tácito de las personas en equipos auto organizados más que en los procesos empleados y en el ocultamiento cauteloso de las diferentes fases del desarrollo en un ciclo secuencial.

scrum-en-tu-vida

Si le inyectas Scrum a tu vida, no solo cambiará tu forma de pensar si no que también lo hará tu entorno personal y laboral. A continuación, te compartimos algunos de los muchos beneficios que tendrás si decides inyectarle Scrum a tu vida:

  • Descubrir nuevos focos, marcos y practicas ágiles tanto de innovación como de transformación.
  • Adopción de prácticas ágiles.
  • Ampliar las posibilidades para el desarrollo de las tecnologías y productos.
  • Conocimiento para la gestión de proyectos.
  • Conocer formas modernas de liderazgo organizacional.
  • Emprendimiento.

Entonces, qué esperas para inyectalarle a tu trabajo, vida, empresa, servicio o producto Scrum, la metodología que te llevará hacer el MEJOR, de los MEJORES.

Si quieres más información de esta metodología, déjanos tus datos de contacto y nos comunicaremos contigo lo más pronto posible.

 

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Triángulo del talento del PMI

El triángulo del talento del PMI

El triángulo del talento del PMI es algo esencial que debe saber tanto aquellos  que aspiran a obtener sus certificaciones  como los que necesiten reportar en, PMI-RMP, PGMP, PDUs PMP etc.

 

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Este triángulo representa el conjunto de habilidades que, según el Project Management Institute (PMI), toda persona que practica la dirección de proyectos, programas y portafolios (PPM) debe tener. Dicho conjunto está constituido:

  • Habilidades técnicas (de gestión de proyectos, programas o portafolios)
  • Habilidades blandas (lado del triángulo llamado liderazgo)
  • Habilidades de gestión de negocios y estrategia

Para un PMI no es suficiente tener habilidades técnicas para gestionar un proyecto. Se debe también contar con habilidades blandas y un conocimiento de gestión de negocios y estrategia.

¿Pero qué significa esto para las certificaciones de PMI o para quienes cuentan con una de sus certificaciones? Significa que cada persona certificada deberá reportar 35 PDUs de la categoría “educación” con un mínimo de PDUs en cada lado del triángulo.

Es decir, si eres PMP, debes reportar un mínimo de 35 PDUs, de las cuales al menos 8 PDUs deben corresponder a habilidades técnicas, 8 PDUs a habilidades blandas y 8 PDUs a habilidades de negocios, los 11 PDUs restantes que necesita para completar las 35 horas, pueden corresponder a cualquiera de los tres lados del triángulo. De igual manera se podrían también obtener 11 PDUs al educarse sobre habilidades técnicas, como por con 11 horas de un curso de gestión de riesgos.

Por ejemplo, puede reportar 8 PDUs de un curso de Gestión de Proyectos, 8 PDUs de un curso de Motivación, 8 PDUs de un curso de Gestión de Portafolios (que cubre negocios y estrategia) y 11 PDUs de un curso de riesgos, tiempo, adquisiciones, etc.

PMP es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
PMBOK Guide 6ta Edición es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

 

 


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PMBOK Guide 6ta Edición

PMBOK Guide 6ta Edición

PMBOK Guide 6ta Edición es un documento desarrollado por el Project Management Institute (PMI).

El PMBOK es uno de los estándares medulares de PMI el cual presenta el conjunto de buenas prácticas relacionadas con la gestión o administración de proyectos.

Las buenas prácticas son presentadas a través de 5 macroprocesos generales, 10 áreas de conocimiento  y 49 procesos donde cada proceso se demuestra a través de insumos, herramientas y técnicas y resultados de cada proceso.

¿Cómo se hace el PMBOK Guide 6ta edición?

  • Desarrollado por Gerentes de Proyectos practicantes voluntarios,
  • Más de 100 practicantes de todo el mundo compusieron el equipo de trabajo para esta revisión,
  • Mas de 8,500 comentarios fueron recibidos para esta versión,
  • Disponible en 11 idiomas.

¿Qué hay de nuevo en el PMBoK Guide 6ta edición?

  • El tema de gestión ágil y prácticas iterativas.
  • Se enfatiza la importancia y relevancia del concepto de “rolling wave”.
  • Gestión de proyectos ágil NO es un método, pero una infraestructura o sombrilla/colección de métodos: Scrum RUP (Rational Unified Process).
  • eXtreme Programming (XP).
  • Agile Modeling.
  • Lean Development.
  • Rapid Product Development.
  • Dynamic Systems Development Method (DSDM).
  • Procesos, grupos y áreas de conocimiento.
  • Se incorporan tres nuevos procesos, se reubica uno (1) y se re-bautizan siete (7).
  • Dos áreas de conocimiento adoptan un nuevo nombre.
  • No hubo cambios de los grupos de procesos (se mantienen incólumes).
  • Nuevos Procesos.
  • Manejo del conocimiento del Proyecto (Manage Project Knowledge) – este nuevo proceso es parte del grupo de procesos de ejecución y de el área de conocimiento de integración del Proyecto.

 

IT Service Cursos PMP tabla 1

Implantación de Respuestas a Riesgos (Implement Project Risk Response): este nuevo proceso es parte del grupo de procesos de ejecución y del área de conocimiento de Manejo de Gestión de Riesgos del Proyecto.

IT Service Cursos PMP tabla 2

Control de Recursos del Proyecto – (Project Resources Control): este nuevo proceso es parte del grupo de procesos de monitoreo y control y del área de Gestión de Recursos del Proyecto.

IT Service Cursos PMP tabla 3

Reubican Proceso

Reubican Cierre de Adquisiciones – (Close Procurement): este proceso ahora será parte del proceso de cierre de proyecto o fase.

2 Áreas de conocimiento re-bautizadas

Gestión de Recursos Humanos en el Proyecto (Project Human  Resource Management) ahora se llamará  Gestión de Recursos  del Proyecto.

IT Service Process Rebautizados PMBOK VERSION 6

 

Esta área estará enfatizando que el gerente de proyectos no solo gestiona o facilita recursos humanos pero todo tipo de recursos: gente, equipo, facilidades, etc.

Gestión de Manejo de Tiempo (Project Time Management) ahora se llamará Gestión de manejo de cronogramas (Project Schedule Management).

El re-bautizar esta área se pretende estar más alineado con el estándar de gestión de cronogramas y sus buenas prácticas.

Procesos re-bautizados

IT Service Cursos PMP tabla 4

 

Fuentes de una referencia bibliográfica

Exposición reunión del Capitulo PMI Valle del Cauca Dr. Carlos Colón Riollano

 

 

 


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